От кризиса к успеху: как мы нивелировали влияние Covid на деятельность отеля.

В феврале 2020 года индустрия гостеприимства столкнулась с неожиданным вызовом, поскольку число туристов, особенно из Китая, начало резко падать. Ситуация была неотложной, и стало ясно, что для защиты нашего гостиничного проекта в Москве необходимы немедленные действия.

Понимая потенциальные последствия этого спада, нам пришлось действовать быстро. Я поручил финансовой команде подготовить заявления на отсрочку уплаты налогов, которые были необходимы для управления нашим денежным потоком в этот неопределенный период. Речь шла не только о том, чтобы удержаться на плаву; речь шла о стратегическом финансовом управлении. Я также начал переговоры с нашими основными поставщиками, чтобы договориться о рассрочке платежей по нашим непогашенным счетам, что помогло сохранить наши денежные резервы.

К марту, когда опасения по поводу COVID-19 усилились, мы начали получать позитивные новости о наших заявках на отсрочку уплаты налогов. Этот ранний упреждающий ответ позволил нам обезопасить наши финансовые основы до того, как вся сила ограничений обрушилась на отрасль в апреле 2020 года. Многие отели в регионе были в отчаянии, поскольку столкнулись с разрывами в денежном потоке, что сделало их уязвимыми.

Наши быстрые действия в феврале и марте принесли значительные плоды. В то время как конкуренты сдерживали деятельность, что часто приводило к увольнениям или сокращению рабочего времени персонала, нашему отелю удалось сохранить всю команду. Сохранение квалифицированного персонала гарантировало, что после снятия ограничений мы будем готовы удовлетворить всплеск спроса. Согласно отраслевым отчетам, отели, сохранившие свой персонал во время пандемии, имели на 30% больше шансов на быстрое восстановление.

После ослабления ограничений наш объект восстановился с поразительной скоростью. Мы нарастили объемы операций и стали свидетелями заметного роста доходов. Тем временем многие конкуренты застряли, с трудом перезапускаясь и сталкиваясь с потерей обученного персонала. Данные показывают, что отелям, которые открывались снова без своего первоначального персонала, часто требовалось больше шести месяцев, чтобы вернуться к показателям заполняемости, существовавшим до пандемии.

Выводы: навыки прогнозирования у Финансового директора с опытом переходят в категорию интуитивного предвидения. Принятие быстрых мер, когда только появляются мелкие сигналы грозящего финансового землетрясения, спасает предприятие и дает огромные конкурентные преимущества.